房地产业成本核算与控制的新思维
　　如何规范房地产业的会计核算和成本管理，在理论界和实践中有许多探讨，笔者结合中南集团的做法，总结提出了五个方面的要点：制定目标（预算）、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估、信息化管理。以下就这五个方面做详细的分析，与各位同仁进行探讨：
　　一、制定目标――预算成本
　　预算成本法的基本思想：制定预算成本，将预算成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算指标落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
　　1、影响预算成本制定准确性的主要原因
　从我们集团来看，主要是缺乏规范的预算成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“预算成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立房地产业内部的“预算成本管理规范”。
　　2、规范的方法：
　　建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为预算成本制订的基线（就是将成本项目逐级细分，以图表的方式列示出来。这样直观、详细、全面，不容易漏项）。
　　建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对预算成本的层层细化修订，并形成最终的预算成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
　　二、明确岗位职责――建立预算责任成本体系
　　“责任成本体系”的目标是明确各专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
　　谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？要逐一分析明确。
　　做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？要逐一列出。
　　“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证预算成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人。
　　1、责任成本范围：
　　“责任成本体系”的目的是保证对预算成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与预算成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为其定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
　　2、作业过程管理：
明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，需要制定一套“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程 ”的层面保证对预算成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。虽然此项工作有一定难度，但必须做。可参考董事长春节报告中项目的四个阶段14个环节：　　
序号 项目各阶段名称 　对应的管理工作 　　　　　　　　　标准 　　　　依据 　搜集和制作的资料
1．1 项目准备阶段，　　　　对项目可行性论证经济指标的测算　　　　投入少、回报高、 　　　　　　项目的基本概况，
　　　　　项目可行性分析　　　　（核心指标：内部收益率及销售净利率）　见效快，利润不低于　　　　　　　　　　　项目开发计划、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　集团地产平均水平　　(公司内部财务制度)　估算成本，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目销售计划，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合作方承诺等

1．2 项目听证会准备 将项目可行性分析阶段成果形成文字形式：　内部收益率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　项目的成本测算、　　　　　　　　　　　　销售净利率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　税收分析筹划、　　　　　　　　　　　　　税收上交总额。
　　　　　　　　　　　　　　　　经济效益分析及资金运用预测

1．3 项目土地合同　　　　　有关付款方式和税收政策等的建议，　　　　风险最小化、　　(公司内部财务制度和董事会决议)
　　　　　　谈判、签订 　确定项目公司注册资金及　　　　　　　　利益最大化
　　　　　　　　　　　　　　　　　股东单位、出资比例。
　　　　　　　　　　　　　　　　
2．1 项目计划，　　　　　　　根据项目开发计划、　　　　　　　　　项目投资回报，　　　　　　　　　　　按开发销售计划编制
　　　　设立项目经理部 　销售计划等资料编制项目经营计划　　　利润、费用指标 　(公司内部财务制度) 的固定资产购置计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　划、人员配置计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　划、营销费用计划

2．2 预算成本确定 会同成本管理部编制预算成本 可控，符合经营计划 (公司内部财务制度) 项目规划设计指标确　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　定，项目施工图完成

3．1 项目执行与控制，　　　施工、甲供材料合同的审核　　　在预算成本范围内，　　预算成本　　　　　　　　预算成本确定
　　　　　项目招标、签订施工、　　　　　　　　　　　　　　　　付款条款合理
　　　　　甲供材料合同

3．2 项目施工，　　　　　　　合同款及进度款支付的审核　　按合同付款 　　　对应的合同　　　　　　　　　对应的合同已签订
　　　　　合同款及进度款的支付

3．3 项目动态成本情况 每月会同成本管理人员
　　　　　　　　　　　　　　　　编制项目动态成本，
　　　　　　　　　　　　　　　　分析成本变动原因 　　　与预算成本比较 　　　　(公司内部财务制度) 　　预算成本确定

3．4 项目前期销售推广 营销合同及付款的审核 　　　在计划范围内 　　　　　营销费用计划 营销费用计划确定

3．5 项目开盘预售 财务收银员收取房款，
　　　　　　　　　　　　　　　　换退房审核，
　　　　　　　　　　　　　　　　应收帐款管理，
　　　　　　　　　　　　　　　　销售合同抽查等 　　　应收帐款最少化 　　　　　(公司内部财务制度) 　　预售许可证

3．6 项目综合变动情况分析 分析项目各变动因素
　　　　　　　　　　　　　　　　对经营计划的影响 　　　与经营计划比较 　　　　　　(公司内部财务制度) 　　以上资料确定

4．1 项目收尾，项目入住 房款补差的审核，
　　　　　　　　　　　　　　　　入住前台收款安排等工作　　　　与预测面积比较 　(公司内部财务制度) 　　　测绘报告

4．2 项目竣工结算 会同各部门召开项目总结会议，
　　　　　　　　　　　　　　　　编制项目评估报告 　　　　　　　　　　　　　(公司内部财务制度)

4．3 项目结盘审计 协助总部审计室　　　　　　　内部收益率≥？；　
　　　　　　　　　　　　　　　　完成项目结盘审计 　　　销售净利率≥？ 　　　　　　　(公司内部财务制度) 　　　项目竣工结算

　　3、建立预算责任帐套。根据成本项目设立一级账户，根据明细科目和责任部门、责任人设立二、三、甚至四级明细账户，将成本按部门归集。这里要主意凭证的制作和分割使用。这是一个难点。要通过会计电算化解决和税务帐相互取数的问题。主要成本项目及其定义统一如下：
　　(一)开发成本共有八项：
　　1．土地使用权出让金。
　　国家以土地所有者身份，将一定年限内的土地使用权有偿出让给土地使用者。土地使用者支付土地出让金的估算可参照政府前期出让的类似地块的出让金数额并进行时间、地段、用途、临街状况、建筑容积率、土地出让年限、周围环境状况及土地现状等因素的修正得到；也可依据所在城市人民政府颁布的城市基准地价或平均标定地价，根据项目所在地段等级、用途、容积率、使用年限等因素修正得到。
　　2．土地征用及拆迁安置补偿费。
　　(1)土地征用费。国家建设征用农村土地发生的费用主要有土地补偿费、劳动力安置补助费、水利设施维修分摊、青苗补偿费、耕地占用税、耕地垦复基金、征地管理费等。农村土地征用费的估算可参照国家和地方有关规定进行。
　　(2)拆迁安置补偿费。在城镇地区，国家和地方政府可以依据法定程序，将国有储备土地或已由企、事业单位或个人使用的土地出让给房地产开发项目或其他建设项目使用。因出让土地使原用地单位或个人造成经济损失，新用地单位应按规定给以补偿。它实际上包括两部分费用，即拆迁安置费和拆迁补偿费。
　　３、前期工程费。
　　前期工程费主要包括：
　　(1)项目的规划、设计、可行性研究所需费用。一般可以按项目总投资额的一定百分比估算。通常规划及设计费为建安工程费的3％左右，水文地质勘探费可根据所需工作量结合有关收费标准估算。
　　(2)“三通一平”等土地开发费用。主要包括地上原有建筑物、构筑物拆除费用、场地平整费和通水、通电、通路的费用等。这些费用可以根据实际工作量，参照有关计费标准估算。
　　4．建安工程费。
　　它是指直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费(建筑、特殊装修工程费)、设备及安装工程费(给排水、电气照明、电梯、空调、燃气管道、消防、防雷、弱电等设备及安装)以及室内装修工程费等。在可行性研究阶段，建安工程费可采用单元估算法、单位指标估算法、工程量近似匡算法、概算指标估算法以及类似工程经验估算法等估算。
　　5．基础设施费。
　　它又称红线内工程费，包括供水、供电、供气、道路、绿化、排污、排洪、电讯、环卫等工程费用，通常采用单位指标估算法来计算。
　　6．公共配套设施费。
　　它主要包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。其估算可参照“建安工程费”的估算方法。
　　7．不可预见费。
　　它包括基本预备费和涨价预备费。依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程度，以上述1～6项之和为基数，按3％一5％计算。
　　8．开发期间税费。
　　开发项目投资估算应考虑项目在开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。在一些大中城市，这部分费用在开发建设项目投资构成中占较大比重。应根据当地有关法规标准估箅。
　　(二)开发费用。开发费用是指与房地产开发项目有关的管理费用、销售费用和财务费用。
　　1．管理费用。
　　可按项目开发成本构成中前1―6项之和为基数，按3％左右计算。
　　2．销售费用。它指开发建设项目在销售产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用。主要包括以下三项：
　　(1)广告宣传费。约为销售收人的2％一3％；
　　(2)销售代理费。约为销售收入的1．5％一2％；
　　(3)其他销售费用。约为销售收入的0．5％一1％。
　　以上各项合计，销售费用约占销售收人的4％一6％。
　　3、财务费用。
　　它指为筹集资金而发生的各项费用，主要为借款利息和其他财务费用。
　　三、跟踪执行――动态成本法
　　经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，要进入最重要的第三步：预算成本执行过程的跟踪――动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应预算成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
　　1、全动态成本：
　　动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？
　　我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算。
　　如何实现动态成本的测算？要紧紧围绕着“一个中心，三条主线”进行：
　　一个中心：“以合同为中心”。动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大（各种调整和变更）的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如前期政府的各种规费等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“成本不实”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。①“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布，也就是我们的预算成本或者是设计成本，通过预算表格和台账体现；
②“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度，是预算责任成本帐套的归集内容；
③“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况，要建立实付成本台账。
这三条主线可以从三个层面反映项目成本执行的全貌。
　　四、业绩评估――优奖劣罚，拿数据说话
　　　将项目最终的“动态成本”与“预算成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
　　五、建立成本控制和管理信息平台：
　　要建立成本管理信息系统，建立一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心要围绕合同管理进行的，包括：估算成本、预算成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本、预算责任帐套等功能。信息平台还应提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。信息平台通过即时反应预算成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。
　　　根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理、集团资金管理中心等授权逐级批准后，由网上发布到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。也减少了报表逐级上报的麻烦。


作者：李景忠
职务：高级审计师　集团财务总监
工作单位：江苏中南控股集团
电邮：jvemail@