从1971年大学毕业参加工作，到如今已经成为四川九洲电器集团有限责任公司（国营第七八三厂，以下简称“九洲”）的副总经理、副总会计师，王永亮的手里，一直拿着把算盘。在他看来，用什么样的工具算账，或是名片上印着什么头衔，跟财务是否“崛起”，其实没有太大关系。

　　拿着算盘的管家

　　王永亮是在毕业次年，也就是1972年加盟九洲的，一千就是38年。

　　在这个始建于1958年、国家“一五”期间156项重点工程之一的老厂里，王永亮这个初出茅庐的青涩小伙能日益受到重视，首先得益于他打的一手好算盘。

　　那时候，打算盘是一名会计工作者的基本功。王永亮的基本功尤其好，他可以两只手同时拨打，直到现在，计算数字的加减乘，他都不大用计算器。“计算器没有我手快啊！”他说得那么理所当然。

　　最初，王永亮只是在工厂的食堂做会计，从他上岗伊始，付费窗口的长队就消失了。他一手拨打着算盘，一边收发着粮票、油票、肉票、现金，在人们的眼花缭乱中将原本混乱的食堂账务整理一新。他甚至按食堂的管理方法编制科目，自己设计了一套专用的核算体系。

　　这个年轻的大学生用他的算盘体现了自己的价值，于是，他的工作岗位一次又一次调动，一次比一次重要。1978年，他被调至九洲财务科材料核算组负责；1988年，九洲改制，设立财务处，他相继任财务处副处长、处长；1996年，他出任了副总会计师，也是企业财务部门最高负责人。

　　回忆起这段历史，王永亮有很多感慨。“在计划经济年代，财务核算很简单，只是按国家计划安排原材料和元器件，在生产过程中进行记录，事后算账。 ‘决策’二字根本谈不上。比如，1988年我做财务处副处长的时候，负责价格制定和成本核算，当时对成本看得并不重，只是计算。下成本有多少而已。现在，我们的产品在研发之初就要做预算，在生产过程中要定出成本指标、控制成本，最后还要进行决算和绩效考核。”

　　科研让财务走出困境

　　20世纪80年代，是王永亮记忆中财务工作最艰难的时代。

　　改革开放后，从传统军工企业改制的儿洲需要迅速适应市场经济变化，他们的支柱产品――军品很多还在研制阶段，没有办法也没有可能投放到民用市场。工厂开始不断进行洗衣机、电视机、收音机等民品的研发和生产，研发的速度永远赶不上市场发展的速度。1985年左右，电视机开始在中国普及，他们开发了全闭路天线，这才维持了几年。

　　“工厂要生存，工人要工资，可产品没有市场，销售出去也经常无法回收货款，财务人员的压力很大。”那时候，王永亮整天想的就是如何节约成本和开发新品，如何向银行贷款。“财务很难做，很艰苦”是他最深刻的感受。

　　然而，即使在如此困难的情况下，他们依旧没有放弃对军品研发的投入，最终，他们因此扳回了胜局。

　　1995年，九洲原属的电子工业部四机部将科研与工厂进行拆分，科研所成立了中国电子科技集团，保留在电子工业部；所有工厂下放到地方，九洲相应改制为有限责任公司，下设合资、合作、独资公司54个，王永亮出任公司财务处处长，也是实际上的最高财务负责人，享受总经理级别待遇。

　　1997年的一天，王永亮拿出一本账给董事长：公司有23笔银行贷款，总金额5500万元，其中有20笔逾期，最少的一笔是20万元――诺大一个集团公司，居然连20万元都还不上！

　　幸好，这只是“黎明前的黑暗”。

　　这一年是香港回归年，在香港巡逻的直升机必须装备国产的航管应答机，而九洲的产品经过半年试用，以百分之百的优异质量竞标成功，此后，更是被推广到全军的直升机上――这笔生意已经不能简单用一个“大”字形容。

　　1998年，我国部队上马第三代敌我识别机，这更是九洲的强项。作为我国从事二次雷达系统及设备科研、生产的大型骨干企业，他们从1978年就开始了第三代敌我识别机的研发，20年的研制和准备时间，让他们在第一时间交出了符合规定的产品，这些产品如今甚至出口到了巴基斯、委瑞内拉等国。

　　副总会计师当了“大管家”

　　虽然没有CFO的头衔，但作为公司的“大管家”，王永亮必须出席高层的所有会议。

　　如今的九洲财务系统由四大中心组成：

　　货币管理中心，管理货币资金，包括贷款、开设账户、下属公司借款、担保、信保等；

　　资产管理中心，管理集团公司所有资产，包括对下属公司的投资；

　　成本管理中心，包括产品成本、材料成本、费用等核算；

　　价格管理中心，主要对产品进行报价、计价，以及价格的控制、预算等。

　　王永亮身担副总会计师一职，下面有两个处长和两个助理分管四大中心，总公司有财务人员30多位；下属子公司还有委派的财务人员20多位，由子公司进行考核，考核与待遇挂钩，最终确定的工资待遇由集团公司统一发放。

　　王永亮深知科研对于企业发展的重要性，所以他说：“最困难的时候，我们也要投入科研，这是企业发展的根本。”

　　这种重视不仅体现在科研投入上，也体现在绩效考核上。公司为科研人员和突出贡献者都配了车，为每个人买了300多平方米的花园别墅。公司现有的140多个科研项目都设有“总师”，享受处级待遇，个个有车有房。

　　CFO崛起尚需时日

　　2008年金融危机爆发，当年9月16日，王永亮制定了16条财务“军规”，重点是增加现金流，该收的钱赶紧收，该变现的库存产品和资产赶紧变现，该投资的项目赶紧投资，增加财务工作的弹性。

　　但他并不认为，这场金融危机促使了财务人员地位的提高。王永亮总结了中国CFO阶层地位提高的几个要点：

　　首先要有责任心，对国家负责，对企业负责，对员工负责。

　　其次是自身素质过硬，不仅要有扎实的财务功底，更重要的是要有高瞻远瞩的眼光。可以看到哪些领域有泡沫，就要建议管理层缩减甚至避免在这些领域投资；可以看到个，人所得税“打富济贫”是大势所趋，就要在这方面有所准备；可以看到增加产品价值才能保证价格、保证市场，才不会盲目定价，太平年景大赚，低谷时期大亏。

　　最后是企业领导认识到财务工作的重要性。比如，九洲董事长张正贵原本是管理生产出身，但在1989年至1991年期间，他学习了现代管理理念，开始提高财务部门地位，规定事无大小，财务部门都要参加。

　　当然，如果没有企业自身的发展，一切都是空谈。“财务地位提高有对外和对内两方面。对外，比如对银行，企业发展了，你和银行合作有了底气，地位自然提高；对内，只有企业效益好，职工利益得到保障，手里的钱多了，大家说你好，财务地位才高。”王永亮说，“从这个角度看，目前中国CFO还未曾崛起，但崛起是大势所趋。”