先做一道有趣的测试题。请估计一架波音747客机的重量，给出你的最大估值和最小估值，尽量确保波音747的真实重量有90%的可能在你给出的两个数字之间。 

想好你的答案了吗？ 好了，公布答案。

事实上，这道题绝不是测试你的直觉，想要让真实重量落在你给出的两个数字之间，显然这两个数字应该尽可能的离谱，比如说1吨到10亿吨。

不要急着说“草泥马”，我早先曾在公号中推送过这道测试，从回复的消息看，极少有人能给出这样的答案，人人都在想办法让两个答案尽可能靠近，在心理学家的实际测试中，这导致了近一半人给出的范围没有包含波音747的真实重量。

这条测试告诉我们，人有自负的天性，这个天性让我们常常过度相信自己的经验。

有人让你从一个布袋里摸东西，你连摸两次都是红色玻璃球，于是你匆匆得出结论，这是一口袋的红色玻璃球；但当第三次你摸出的是绿色玻璃球时，你改主意了，觉得这里面装的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一个木头球，你想：难道这里装的都是球？然而第五次，你摸出了一个正方体……

2001年的经济学获奖者阿克劳夫在总结人产生“自负”的行为根源时认为：经常给我们带来回报的选项，更容易被我们重复使用——善泳者溺于水。

就像《武林外传》中，李母说：“我吃过的盐比你吃过的饭还多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”

罗永浩在锤子手机第一代样机发布之后，粉丝欢呼万岁，但业内人士在分析样品后都认为他犯了一个严重的错误——低估手机供应链的难度。之后的事实证明了这一点。

营销出身的创业者，常常轻视供应链的难度，生产出身的创业者，总是认为：花钱打广告嘛，谁不会？在决定做一件事之后，人总是倾向于忽视自己不懂的东西。

然而，知道“人有自负天性，经验有时不大靠得住”这一点，并没有什么卵用，人总是要靠经验做事的。所以，关键要会判断，什么情况下，自己会陷入“过度相信自己经验”的陷阱？

有一个重要的指标就是对“新信息”反应不足。

如果当别人告诉你一件你不熟悉的事，你的第一反应是“这不就是……（旧经验）吗”？你此时很可能已陷入过度相信自己的经验”的状态。

就像罗永浩做手机之前是这么说的：“这几天又买了十几台安卓手机试玩儿，包括三星摩托罗拉索尼HTC小米魅族的热门机型……怎么说呢?只能说“越看越放心”吧。”到后来的反思就变成这样了：“文艺中年做手机，觉得能做出来就能量产”。

我们常说，不要对自己不懂的东西指指点点。不过，我们“指指点点”的东西，又大多是自以为懂的。人性中“自负”的天性，这就是我们在决策阶段最需要警惕的。

执行与调整阶段——奥卡姆剃刀原则

我太太掌管厨房，她有一回买了一整套调料玻璃瓶，厨房一下变得赏心悦目很多，但时间一长，那些漂亮的瓶瓶罐罐就变得浑浊油腻，每次清理都要花上一两个小时，而且清理的效果也维持不了多久。

其实，还不如从一开始就使用一次性包装，用完就扔，既整洁，又不用花维护的时间。

这个现象有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则”——如无必要，勿增实体。

这也是人的天性，当我们对一件事不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。

比如，女生买到自己心怡的衣服，常常回家才发现没法搭配；用户对产品不满意，我们首先想，是不是还要增加一些功能，而不是减掉一些功能？领导对PPT提出建议，我们第一反应就是把领导的要求加进去，而不是考虑整体逻辑问题。

“奥卡姆剃刀原则”和“人的自负天性”一样，看起来很简单，但操作起来并不容易，关键在于如何判断“无必要的实体”？

我认为判断的标准有三条：

第一条标准：是否与原有的核心功能发生冲突。

索尼在上个世纪90年代经历过一次失败的转型，从出井伸之时代开始，索尼收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，在原有的个人影音电子产品之外，把影音娱乐内容作为新的战略方向，希望两者形成协同效应。

但事实上，硬件和内容两大业务板块发生了激烈的冲突。做内容是死敌是盗版，但做硬件的根本不在乎盗版，甚至盗版越多越好。在日本强调和谐牺牲的企业文化中，两大板块相互迁就，相互制约，相互拖累。苹果推出Ipod进军个人影音产品市场后，索尼的硬件部门也希望推出Mp3播放器，但遭到内容部门的反对，因为Mp3不利于反盗版，最终将市场拱手让给苹果。

索尼的“内容战略”成了“无必要的实体”，而同样是硬件和内容同时发展，乔布斯的内容战略，却成了“有必要的实体”。

两者的区别在于，苹果的内容战略是明确的从属地位，为硬件和整个生态系统服务，而且它自己不生产内容，而是一个垄断的渠道，就没有与硬件业务的冲突。

第二条标准：增加的维护成本是否大于收益。

每增加一样东西带来收益的同时，也都会增加相应的维护成本，前面举的“太太的调料瓶”就是维护成本大于收益的例子。

丁磊曾经写过一篇回忆自己创业过程的文章，其中介绍了2001年网易开发的第一款游戏《大话西游Online》的失败原因：“我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个IE5.0浏览器很不争气，经常导致游戏客户端Crash（死机），电脑需要重启。”

丁磊接着说：“我没有放弃，我对我们同事说，能不能重写一下，我的目标是稳定。六个月后《大话西游2》诞生，从客户端到服务器很稳定”。

在团队讨论中，我们常常因为一个新想法而兴奋不已，进入“群体极化”的思维陷阱中，对未来的维护成本“选择性失明”。

所以，在面对“风险和收益同样巨大”的机会面前，我们首先要考虑的是自己未来可承受的最大成本，以免让自己死在“黎明之前”。

第三条标准：是否与整体发生冲突

张艺谋、陈凯歌、吴宇森这类大导演在准备剧本阶段都有一个习惯，找不同的大编剧来一遍遍地改剧本，最后拍摄时，自己和大牌明星还要亲自过一把“编剧瘾”。这常常导致一个问题，每一个人都力图在剧本中加入自己对于人物、情节的理解，最后电影就成了个“四不象”。

在好莱坞，剧本反复修改也是常见的事，但它的电影工业体系比较成熟，编剧还要细分，前期有“剧本分析师”分析故事的商业前景，后期还有独立的“剧本医生”判断整体性，在拍摄阶段，导演和演员对剧本的修改权限很小，从而最大限度地保证剧本没有增加“不必要的实体”。

每个人都在不停地为自己的行为算账，不是财务上的帐，而是一个叫“心理账户”的东西。

一只股票10块钱买进，跌到了9块，从财务上分析是亏损了10%，但我们的“心理账户”却拒绝承认——只要没有卖出，我们就觉得还有机会。很多散户就是这样，小套变大套，大套变深套，最后索性“装死”，不去想它。

心理帐户是我们以理性的态度投入一件事情，最后却用一种非理性的态度看待结果，这种态度让同样的钱在不同环境下变得不一样。

回到职场，我们也常常犯不愿意把“心理账户”的损失变现的错误。PPT做到一半发现做不下去了，不是回头另找方法，而是硬着头皮做下去。“做都做了”、“来都来了”、“钱都花了”，都是我们利用“心理帐户”拒绝承认损失的借口。

更典型的是创业。《财经》在专访今日头条CEO张一鸣时，曾经问了他一个尖锐的问题：“创立头条之前，你参与过四家创业公司，但每次都没有坚持到最后，而且是团队的老大先于公司解散走掉，不会有内疚感吗？”

张一鸣给了一个理工男的冷酷回答：“我很早就意识到，创业如果不顺利，早死早升天，往前看就行了。而且当时我为团队找了我认为比我更合适的CEO……我经常见到一些小创业团队，每个人都不愿意走，其实早点解散了，对他们都好。”

明知创业失败，而不愿将“心理帐户”上的损失变现，这种创业不是投资，而是一次为了实现个人理想的奢侈消费。

结束一个“心理帐户”是痛苦的，即使是张一鸣这样的人，也坦言自己“一两周低落期还是有的”。但这也是必须的，一个投资人的统计，第一次创业的失败率高达88%，二次创业失败率同样高达80%——人生能经历几次创业呢？

如果你自认为做不到这样的冷酷，那么，对抗这种“天性”的最好方法就是——事先为这个帐户设立一个“止损点”。

所有的股市高手总是有一套严格的止损制度，做别的事也是如此。

“止损点”必须在你开启“心理帐户”的时候就预先设定好，并且就像“今天离高考还有100天”那样，每一天重复地告诉自己，自己离“死亡线”还有多远。不是为了励志，而在“止损点”真的来临的那一天，自己可以平静地面对，平静地投入下一份更值得的事业中去。

人的生命是有限的，我们忽视“止损点”心存幻想而拖延的每一天，都在浪费我们最宝贵的东西——生命值。

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