采用了发展战中的相关多元化战，因为该集团经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料。 

采用了发展战中后向一体化战。集团公司通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，是获得供应商的所有权或加强对其控制权，属于后向一体化战。 采用了横向一体化战。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。 

中国农资集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战，并且实行的是多元化经营，采用的是H型控股集团组织结构。H型结构(控股企业/控股集团结构)的主要特点有： 

①其业务单元的自主性强； 

②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本； 

③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益； 

④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 

优点： 

①易于协调各职能间的决策； 

②对上下沟通的形式进行了规范，比如利用管理账户； 

③能与企业的目标达成一致； 

④危急情况下能进行快速决策； 

⑤有助于实现规模经济； 

⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 

缺点： 

①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； 

②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； 

③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 

分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 

优点： 

①减少了信息沟通的障碍； 

②提高了企业反应能力； 

③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。 

缺点： 

不具备集权型决策所具备的优点。 

由于集团的规模较大，并且海内外均有子企业，需要将决策权下放到各个子企业，所以采用分权更为合适。